Projets numériques: conseils pour une médiation efficace

Par Etienne IRIS, Fondateur de MÉDIATRIS, Médiateur CMAP

1       L’expression initiale du désaccord

L’analyse des médiations conduites depuis près de dix ans portant sur les projets numériques apporte des enseignements sur les sources des conflits dans ces projets complexes.

Chacun des conflits entre un client et un ou plusieurs fournisseurs arrivant en médiation s’est traduit quasi-systématiquement par le non-paiement de factures suivi de la résiliation contractuelle.

Les expressions initiales du désaccord évoquées spontanément par les parties sont souvent les mêmes mais cachent des réalités diverses et souvent complexes.

Les causes réelles, à l’origine du conflit, sont naturellement beaucoup plus nombreuses. Les grands projets numériques portent des enjeux importants et propres à chacune des parties. Ils concernent de nombreux acteurs aux cultures professionnelles variées interprétant chacun très diversement les évènements et, naturellement, les difficultés inhérentes à chaque projet.

Il est intéressant de noter que les conflits interpersonnels n’apparaissent qu’exceptionnellement comme cause de difficulté majeure dans la mise en œuvre des projets numériques.

2       Les causes des conflits dans le projets

L’analyse des médiations conduites suggère que cinq causes des conflits peuvent se dégager comme l’indique l’illustration suivante.

3       Les « facteurs racines » des conflits

Pour les projets arrivant en médiation, les « facteurs racines » à l’origine des conflits n’ont pas été détectés ou ont été détectés mais traités de manière inefficace par les parties impliquées dans le projet.

Ces « facteurs racines » peuvent être répartis en cinq familles.

Figure 3 – « Facteurs racines » à l’origine des conflits dans les projets

Plusieurs explications peuvent être apportées à l’absence de détection ou aux lacunes dans le traitement de ces « facteurs racines ».

L’auto-censure

  • Les parties s’interdisent d’évoquer toute modification apparaissant pourtant indispensable au cours du projet du fait d’un cadre contractuel trop rigide. Par exemple :
    • Une modification du besoin du client imposé par une nouvelle réglementation non prévue lors de la signature du contrat
    • Le changement de progiciel supportant la solution proposée par le fournisseur suite à un changement de politique mondiale de l’éditeur
  • Les parties se sentent enfermées par les engagements qu’elles ont pris et qui peuvent ne plus se justifier. Par exemple :
    • Une date de mise en recette de la solution par le fournisseur acceptée mais devenue impossible à tenir du fait du retard pris dans la phase de conception de la solution
    • Des délais de validation des livrables acceptés mais devenus irréalistes chez le client du fait d’une nouvelle organisation

Des lacunes inavouées

  • Des lacunes apparaissent chez l’une des parties mais ne sont pas révélées par crainte d’une exploitation ultérieure à des fins contentieuses ou de révélation de responsabilité de la partie en défaut. Par exemple :
    • Un important turnover des équipes subi par le fournisseur
    • Une équipe « client » non prête à valider les livrables aux échéances prévues
    • Un chef de projet insuffisamment compétent ou expérimenté, nommé par défaut.
  • Des incompréhensions non avouées pour ne pas paraître faible. Par exemple :
    • Des choix techniques du fournisseur incompris par le client, censés disposé de spécialistes du domaine
    • Des processus « métiers » du client non maîtrisés par le fournisseur pourtant supposé les connaitre.

Des efforts et concessions cachés

  • Dans les projets en difficulté, une ou plusieurs des parties consomment plus de charges que prévu initialement mais n’obtient aucune reconnaissance du travail supplémentaire réalisé. Par exemple :
    • Une surcharge de spécifications due à des exigences très précises et non prévues formulées par des représentants du client au cours d’ateliers fonctionnels
    • Un volume de tests de validation à réaliser par le client beaucoup plus élevé que ce qui était annoncé initialement mais indispensables pour sécuriser le projet
  • D’importantes concessions sont consenties sans aucune reconnaissance. Par exemple :
    • La poursuite des travaux du fournisseur malgré le non-paiement de factures par le client
    • La suspension d’un autre projet chez le client pour affecter toutes les ressources au projet en difficulté

Des enjeux non partagés sur le fond

  • Un différentiel d’enjeu entre le client et le fournisseur. Par exemple :
    • Un projet technique « simple » vu du fournisseur mais crucial pour le client : montée de version d’un progiciel comprenant de nouvelles fonctionnalités impactant les processus opérationnels du client
    • Un projet à fort impact social chez le client, non perçu par le fournisseur
    • Une hiérarchie diversement impliquée chez le client et le fournisseur
  • Un différentiel d’énergie affectée à la sortie de crise du projet. Par exemple :
    • Une réunion de crise dans laquelle les parties ne s’engagent pas avec le même niveau d’implication
    • Un plan de sortie de crise dans lequel une des parties s’investit totalement alors que l’autre partie le considère comme une étape de forme avant la résiliation

Des déficiences de considération

  • Un manque de considération mutuelle. Par exemple :
    • Un client se jugeant non écouté par son fournisseur
    • Un client semblant mésestimer l’intégrateur et s’immisçant dans ses choix, ses décisions et son fonctionnement
    • Un fournisseur semblant mépriser les faibles connaissances techniques de son client

Ces « facteurs racines » à l’origine des conflits dans les projets, sont d’une absolue banalité pour tout responsable de projet expérimenté.

Il ressort de manière très explicite qu’un traitement précoce de ces « facteurs racines » permettrait de réduire considérablement le risque de conflit et, partant, de dérapage incontrôlé voire de l’échec du projet.

La détection et le traitement précoce des « facteurs racines » et des causes de conflit dans les projets est précisément la vocation première de la Médiation de projet.

Par Etienne IRIS, Fondateur de MÉDIATRIS, Médiateur CMAP